日資企業如何考評人才


    一個企業是否充滿生機,正常高效地經營,評價是很重要的人事管理手段.松下電器(中國)公司董事長張仲文認為,評價的核心是過程管理,不僅是考察指標完成了多少,

銷售額達到多少.年初下指標,年末核算的做法,日資企業一般不采用.

  評價對象主要是決策層、管理層和執行層,對管理層的評價是其中重要一環.不少日資企業對管理層是從以下五個方面進行考核和評價的:☆統率力在日資企業,評價管理人

員是否具有統率力,主要看他會不會作計劃,該部門所有的管理是否建立在事前管理上.據說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業,管理人員要不斷地修改.我曾經

在日本問一個松下公司的管理人員什么是管理,他想了很久說:“就是作計劃.”
  
  預見力

  再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的問題,一個好的管理人員就必須有問題意識.如果問一個部門經理這項工作還有沒有什么問題,他回答說:“放心吧,什么問題都沒有

了.”那就真的讓人不放心了.

  松下(中國)公司的前任經理曾長期在松下幸之助手下工作,在管理風格上深得松下真傳,他經常說:“著火”了知道找盆水,什么人都可以做到,而管理者的責任在于不“

著火”.
  
  協調配合力

  各部門之間是平級的,平級能不能主動配合,是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準.兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決,就是沒有協調配合力的表現.

  我們公司曾經有一個管理人員工作很努力,但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里,有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料.當然這個人被辭退了.

現代社會競爭激烈,沒有群體的作用,什么事都做不好.現在企業面臨不斷變化的市場,人與人、部門與部門之間是交叉的、動態的,中間出現縫隙,一定有不到位的,需要大家

主動補位配合,就像打排球.
  
  培育部下的能力

  松下公司有一個規定,權力必須下放,但責任不能下放,比如一個科有51個人,每個人都能代表這個科出動談業務,但出了問題責任是科長一個人的.別人看一個部門也是看

群體能力,科長有責任使每個人不斷提高.
  
  全局觀和創新力

  這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題,不墨守成規.




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